精细化管理变革项目运作模式

　　一.服务方式

　　驻厂项目组

　　每个项目派专职咨询师2-3人进驻企业，5个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动，利用我们从实践当中总结出的解决方案的模板，针对企业九大核心问题，量身订做出有效的解决方案。实实在在帮助企业解决效率、品质、出货、人员习性、团队打造等相关问题。并形成企业自己的问题“解决模板”，成为企业的“组织记忆”。使得企业无论何时遇到类似问题都能从这些“组织记忆”中调出相应的“解决模板”，快速消除问题，为企业带来长治久安。

　　二.核心产品：工厂九大核心问题解决模板

　　我们的“工厂九大核心问题解决模板”是特别适合于本土制造型企业的管理模式。因为本土大量的制造型企业的特点就是极不稳定：

　　订单不稳定，人员不稳定，物料不稳定，质量不稳定，设备不稳定，工艺不稳定，发展不稳定，赢利不稳定……几乎一切都不稳定。这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的工厂落地，无论是ERP还是ISO，都因为企业的极不稳定而搁浅。非稳定态的企业如何管成了管理界的难题。我们的“工厂九大核心问题解决模板”终于在解决这一重大管理难题上取得重大突破。经过近百家工厂的实践证明确有实效。

　　“工厂九大核心问题解决模板”通过划小管理单元，增加管理频次，放大管理细节，延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应的效益提升机制。

　　三.咨询模式

　　(一)项目咨询流程我们派出项目组(2-3人)咨询师长期进驻企业(5个月)，全面推行企业管理变革，深度导入及实施“工厂九大核心问题解决模板”，提高企业快速响应机制与效益。

　　(二)项目运作

　　•企业诊断

　　公司组成专家项目组，项目顾问进驻企业开始调研，从老板开始直至一线，从行政人事部门到生产车间，项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因，提出改善措施，最后形成调研诊断报告，具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案。

　　•项目辅导、跟进实施

　　第一阶段目标：

　　1、组建计划部、稽核部等职能管理部门，招聘相关人员。

　　2、计划部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决。

　　3、初步解决计划部门组建过程中各相关部门配合问题。

　　4、导入六大控制动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。

　　5、选取重点问题进行攻关，并力求半月见效。

　　6、建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。

　　7、消除管理变革过程中的阻力和矛盾，使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。

　　8、该阶段是企业管理提升的基础阶段，也是攻坚阶段。既要转变人们头脑中固有的陈旧观念，又要改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训。

　　9、第一阶段时间：约1～2个月??

　　第二阶段目标：

　　1、提升生产系统的产能，缩短生产周期，提高准时交货率和人均产值。

　　2、规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程，落实部门职责。

　　3、导入企业绩效考核体系，对管理人员实行“计件管理”。?该阶段是企业管理提升的实质性阶段。这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理，逐步迈向现代企业。

　　4、第二阶段时间：约2-3个月??

　　第三阶段目标：

　　1、企业全面实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩。

　　2、导入企业信息化管理系统，应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。?该阶段是将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中，克服企业管理对个人的依赖。

　　3、第三阶段时间：约2个月

　　我们咨询范围及要点

　　一、项目目的：

　　1、“工厂九大核心问题解决模板”的建立;

　　2、横向制约模式建立;

　　3、“三要素”运用与推广;

　　4、分段控制方式的运用;

　　5、数据系统及统计分析系统建立或优化;

　　6、专题改善活动或攻关战役开展;

　　7、案例分析模式建立;

　　8、稽核模式的建立。

　　二、项目动作：

　　1、实地调研及形成项目运作方案

　　⑴ 调研方案的准备;

　　⑵ 管理人员座谈会及管理变革动员大会;

　　⑶ 调研各部门和各工作现场;

　　⑷ 企业管理运作体系分析;

　　⑸ 编写调研报告;

　　⑹ 排兵布阵——管理变革进程表;

　　⑺ 确定建立管理变革实施的程序和关键战役;

　　⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通;

　　⑼ 将《管理变革进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。

　　2、人事行政管理

　　(1) 组建管理变革领导小组;

　　(2) 召开管理变革例会，并逐步形成模式;

　　(3) 组织结构优化与人员调整;

　　(4) 《部门职能》与《岗位职责》调整;

　　(5) 以天为单位的考核机制和PK机制的建立;

　　(6) 横向问责机制的建立;

　　(7) 绩效考核机制的建立;

　　(8) 部门沟通机制的建立;

　　(9) 内部管理信息传递模式的建立;

　　(10)《会议管理制度》的推行;

　　(11)《稽核管理制度》的推行;

　　(12)开展人心改造活动：

　　A 企业文体活动的组织;

　　B 核心团队成员述职模式的建立;

　　C 内部竞聘机制的建立;

　　D 开展合理化建议活动;

　　E 开展优秀员工及先进管理者评选活动;

　　F 员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立;

　　3、销售管理

　　⑴ 组织订单评审会，进行订单交期分解。对原有订单要求信息(交期、产品要求、服务要求、特别要求)评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用我们独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性;

　　⑵ 对销售部门与各相关部门的衔接失控点(发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练销售人员新的工作习性;

　　⑶ 对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性;

　　⑷ 对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性;

　　⑸ 围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务。

　　A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为;

　　B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性;

　　C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性;

　　4、生产系统管理

　　(1)对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性;

　　(2)对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性;

　　(3)对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性;

　　(4)对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性;

　　(5)对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性;

　　(6)对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性;

　　(7)举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作。

　　A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性;

　　B劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性;

　　C产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性;

　　D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性;

　　E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性;

　　F采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性;

　　G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性;

　　H目视化(看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。

　　(8) 日计划模式的导入。通过“滚动排查，前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式。

　　(9) 日备料模式的导入。建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。

　　5、品质管理

　　(1) 对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性;

　　(2) 对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性;

　　(3) 对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性;

　　(4) 对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析，设计新的控制点(建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性;

　　(5) 对原有品质检验状态(来料、半成品、成品无品质标识)失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性;

　　(6) 品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识;

　　(7) 对原有品质统计分析失控(无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练品管人员新的工作习性;

　　(8) 建立物料品质的多重排查机制，确保上线物料的品质正常。

　　(9) 举行品质改善专项活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员与生产员工、技术人员品质管理意识。

　　A 品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性;

　　B 案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性;

　　C 客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性;

　　D 供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性;

　　E 员工自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性;将品质责任落实到到人;

　　F 开展全员品质意识教育活动：训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。

　　6、技术管理

　　⑴ 对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性;

　　⑵ 对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用我们独创的稽核体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性，减少对员工个人经验的依赖;

　　⑶ 对生产工艺的不合理性进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用我们独创的稽核体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性，强化技术对生产的支持;

　　⑷ 开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任。利用我们独创的稽核体系，训练员工按规定做事的习惯;

　　⑸ 开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力。

　　A 技术交流活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性;

　　B 专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性;

　　C 样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性;

　　D 开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性。

　　7、财务管理

　　⑴ 对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析，设计新的控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习性;

　　⑵ 对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析，设计新的控制点(形成财务对各种单据的监督机制)及责任追究机制。利用我们独创的稽核体系，训练财务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性，提升账务处理的及时性与准确性;

　　8、稽核体系建立

　　⑴ 组建稽核中心;

　　⑵ 开展稽核专题竞聘活动，训练稽核专员;

　　⑶《稽核中心部门职能、稽核人员岗位职责》的建立;

　　⑷《稽核管理制度》的推行、组织稽核专题培训;

　　⑸《问责制》的推行;

　　⑹ 开展稽核案例分析会;

　　⑺ 组织开展稽核沟通会;

　　⑻ 定期发布《稽核战报》。

　　以上内容设计可依企业的实际情况调整，具体实施方案以调研报告中《管理变革进程表》为最终项目实施依据。

　　三、项目目标：

　　1、系统的分析企业目前存在的问题，理清解决问题的程序和重点;

　　2、设计合理高效的组织架构，明确并优化各部门、各岗位的工作内容和工作流程;

　　3、针对关键管理岗位的工作绩效，建立考核体系，充分调动管理人员的积极性，并使其承担相应的责任;

　　4、建立以“我们模板”为基础的企业运作控制体系，使企业的生产效率、品质及交货速度有明显的提升;

　　5、以企业的事训练企业的人，训练与改变企业人员的工作习性。

　　6、按流程办事、用数据说话、为结果买单。